Plan Estratégico

Indice del artículo
Plan Estratégico
Fortalecimiento M.A.
Acciones de Cabildeo
Gestión de Recursos
Asesoría y Gestión de Proyectos
Asesoría Legal y Técnica
Comunicaciones
Fortalecimiento de la Capacidad Técnico Administrativa
Todas las páginas

Plan Estratégico 2006 - 2010

Introducción

Gracias al apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo BID, FENASCOL contó entre 1997 - 2000 con un Plan de desarrollo (1) fundamentado en la misión, visión y los objetivos institucionales definidos en la etapa de diagnóstico (2), el cual estuvo orientado a desarrollar y consolidar las capacidades gerencial, técnica, política y financiera; dicho plan ha aportado significativamente a la búsqueda del fortalecimiento organizacional y a la sostenibilidad de FENASCOL.
Es importante rescatar de este proceso participativo las líneas de acción (3) que fueron seleccionadas, ya que su definición ha facilitado la articulación, coordinación y complementación de las diversas labores, programas y proyectos que adelanta FENASCOL.

Las cuatro líneas de acción son:

  • Fortalecimiento de FENASCOL y de las Asociaciones (Capacidad gerencial)
  • Creación y prestación de servicios (Capacidad técnica)
  • Representación y participación política (Capacidad política)
  • Desarrollo de la autonomía financiera (Capacidad financiera)


Teniendo en cuenta que el propósito de lograr el fortalecimiento institucional, se da en la medida en que desarrollen las diferentes capacidades, es de suma importancia que retomemos lo que implica cada una de ellas:

 

Una capacidad gerencial que le permita analizar e enriquecer su propia identidad, determinando su misión, visión y objetivos que orienten su accionar, organizar y administrar adecuadamente sus recursos, y garantizar su desarrollo institucional. La capacidad gerencial entendida igualmente como un proceso de gestión que promueva y crea liderazgo y compromiso entre las personas vinculadas a la organización para proyectarla y lograr su crecimiento permanente.

Lograr el fortalecimiento de la capacidad técnica, de tal manera que pueda alcanzar un alto nivel de especialización y apropiación de las formas más avanzadas del conocimiento, y la tecnología para el desarrollo en cada una de sus áreas y programas específicos de trabajo.

Desarrollar su capacidad política que a nivel interno facilite establecer mecanismos para la toma de decisiones, la concertación y participación; que a nivel externo le permita establecer relaciones interinstitucionales, intra e inter sectoriales, consolidando alianzas estratégicas, para participar en los escenarios donde se toman decisiones que afecten los intereses de la población sorda a nivel local, municipal y regional.

Desarrollando autonomía financiera que implica la diversificación de las fuentes de recursos, la posibilidad de desarrollar nuevos proyectos y programas, la venta de nuevos servicios, etc., que permita superar la dependencia de las donaciones.


Por lo general, cuando se llega a tener un desarrollo y crecimiento institucional, sucede frecuentemente que a mayor capacidad técnica y a mayor especialización en el conocimiento por parte del equipo de trabajo, se logra tener una mayor capacidad de conseguir recursos. Y a su vez, capacidad de acceder a fuentes de financiamiento, mayor autonomía y mayor capacidad para influir en las políticas públicas. Esto conlleva a la necesidad de llevar los procesos organizativos y administrativos de manera organizada y sistemática.

En el año 2001 se desarrollo la evaluación de este Plan de desarrollo, y se continuaron diseñando planeaciones anuales que orientaran a la Federación, así mismo durante estos últimos años se han venido realizando documentos complementarios que han apoyado la gestión de la Federación.


Los modelos de planeaciones anuales y planes operativos fueron adecuándose a las sugerencias del Comité administrativo, llegando a estructuras básicas de fácil manejo para los directivos de la Federación, que si bien es cierto orientaban su gestión no necesariamente respondían a las líneas de acción que habían sido acordadas o a los objetivos de la Federación.

Lo anterior fue uno de los motivos para que entre los años 2004 – 2005 se iniciara al interior de la Federación un proceso de autoevaluación y reflexión sobre la estructura de FENASCOL, la cual se consideraba una de las causas de las dificultades que afrontaba la Federación, por lo que se considero oportuno volver a conciliar visiones y propósitos nacionales para el Movimiento asociativo a través de Talleres nacionales y la activa participación de los miembros del Consejo directivo y la Asamblea general en los procesos de planeación.

Consideramos importante resaltar para este Plan estratégico que en el segundo Taller del Consejo directivo en la búsqueda del fortalecimiento del Movimiento asociativo realizado en el 2004 se concertaron las siguientes prioridades que pueden servir como marco filosófico del siguiente decenio, a saber:

Prioridad Uno:
Consolidar un enlace efectivo entre la sede administrativa de FENASCOL, su Consejo Directivo, sus Asociaciones afiliadas, las personas sordas de todas las edades, los padres de familia, los profesionales, los Institutos para sordos, las Organizaciones de personas con discapacidad y los gobiernos nacional y territoriales, a través de una red virtual de información y comunicaciones con el fin de lograr optimizar la transferencia de la información tanto nacional como internacional; enfocada especialmente en los derechos humanos de las Personas con limitaciones, en particular de las personas sordas

Prioridad Dos:
Fortalecer los lazos entre FENASCOL y cualquier Organización “de” y “para” sordos, Universidades y otras Organizaciones de personas con limitación mediante la vinculación de organizaciones “de” y “para” sordos y el trabajo coordinado con las organizaciones de personas con limitación, bajo la premisa de derecho y solidaridad, posibilitando una política más social y de aceptación a la diferencia, tanto de las personas sordas, como de sus familias, profesionales y demás grupos que se encuentran en su entorno, consolidándonos como una organización fuerte, global, integradora, pluralista y, muy especialmente, respetuosa con la diversidad.

Prioridad Tres:
Promover la participación de las personas sordas de todas las edades en los diferentes servicios que se ofrecen para la infancia, la juventud, la mujer, entre otros, a través de la inclusión de las personas sordas, en igualdad de oportunidades, en los planes y programas que las entidades del Estado desarrollen, esto con el fin de garantizar la atención integral de las personas sordas contribuyendo a mejorar su calidad de vida.

Prioridad Cuatro:
Mejorar la capacidad técnico - administrativa de FENASCOL mediante la consolidación de las capacidades gerencial, técnica, política y financiera con el fin de lograr el fortalecimiento organizacional y la sostenibilidad de FENASCOL.

Teniendo en cuenta que las anteriores prioridades responden a las tendencias internacionales de los Movimientos asociativos, se trabajo de manera participativa con el Consejo Directivo y la Asamblea sobre los medios y estrategias específicas para la Federación, documento que puede servir de soporte para el presente Plan estratégico.

El Plan estratégico 2006 – 2011 se trabajo bajo una estructura sencilla que permita su fácil operativización; inicialmente se eligieron 7 líneas de aspectos prioritarios en los que se requiere enfocar los esfuerzos durante estos años, éstas son:

  • Acciones de Cabildeo
  • Gestión de Recursos para el Movimiento Asociativo
  • Asesoría y Gestión de Proyectos
  • Asesoría Legal y Técnica
  • Comunicaciones
  • Fortalecimiento de la Capacidad Técnico Administrativa


Para el desarrollo de cada una de estas líneas de acción a ser implementadas dentro del Plan estratégico, se trabajo a partir de dar respuesta a cinco preguntas:

 

Qué se va a hacer: Objetivo

Cómo se va a realizar: Actividades

Cuánto se va hacer: Indicador meta

Quien lo va a liderar: Responsable

Cuándo se va a hacer: se visualizará en los Planes operativos anuales

Marco presupuestal: se visualizará en los Presupuestos anuales



(1) Plan de desarrollo: “concebido como un proceso global que integra y coordina todos los aspectos que intervienen en la acción institucional, se constituye en la definición de un hilo conductor, de un mapa, de una guía que orienta e integra cada una de las acciones de FENASCOL. Es algo así como una carta de navegación, que orienta a la institución en medio de fuertes y cambiantes corrientes del medio que la rodea, que le permite mantener el rumbo y sus características básicas, y es simultáneamente el motor que impulsa, dinamiza e integra los esfuerzos y voluntades de todos y cada una de los miembros del equipo en torno a la misión, visión y líneas de acción”. Plan de desarrollo FENASCOL. Evaluar Consultores 1997-2000


(2) En la etapa del diagnostico se “identificaron las fortalezas, debilidades, en lo relacionado a la entidad, de FENASCOL, su organización, su gestión, su capacidad técnica, política y financiera. El aporte valioso en este proceso de diagnóstico lo constituyó la participación activa de los miembros de la Junta Directiva, el presidente, la directora ejecutiva y representantes de las cinco Asociaciones seleccionadas para el proceso de fortalecimiento, y personal administrativo de FENASCOL”. Plan de desarrollo FENASCOL. Evaluar Consultores 1997- 2000.


(3) Líneas de acción: entendidas como los principales frentes o campos de trabajo de la Federación que agrupan las distintas acciones que se realizan para el cumplimiento de la misión y objetivos planteados.